O wojnie i kulturze firmy

0

KAŻDY Z NAS BRAŁ UDZIAŁ W SZKOLENIU LUB WYKŁADZIE, W KTÓRYM PROWADZĄCY NAWIĄZYWAŁ DO DOŚWIADCZEŃ WOJENNYCH. NAJCZĘŚCIEJ SIĘGAŁ PO CHIŃSKIEGO STRATEGA WOJENNEGO SUN TZU (A WŁAŚCIWIE SUN ZI), KTÓREGO „SZTUKA WOJENNA” JEST OD WIELU LAT INSPIRACJĄ NIE TYLKO DLA WOJSKOWYCH. DO NASZYCH GŁÓW WTŁACZANE SĄ TE WSZYSTKIE OBSERWACJE, 
ALE JAKIE ONE MAJĄ TERAZ DLA NAS ZNACZENIE BIZNESOWE?

W ostatnim czasie pojawiło się wiele książek, które porównują sztukę wojenną do prowadzenia biznesu. Niektóre z książek splatają doświadczenia frontowe z kulturą firmy. To zrozumiałe, ponieważ od dawna wiemy, że nie wystarczy produkt, by firma się rozwijała, ale trzeba także mieć ku temu odpowiednią kulturę firmy. Z tym ostatnim pojęciem mam zawsze problem, bo jest ono trudne zarówno do zdefiniowania, jak i do skwantyfikowania. Nie będę się jednak skupiał na definicji, lecz poszukam odpowiedzi, czy analiza „wojenna” może służyć do budowania kultury firmy? Jak już wspominałem, publikacji jest wiele. Wybrałem napisaną przez praktyka, czyli współwłaściciela amerykańskiej firmy inwestycyjnej, Bena Horowitza, której tytuł w wolnym tłumaczeniu wskazuje, 
iż do zbudowania kultury firmy ważne jest to, co robisz i kim jesteś[1].

Horowitz zawsze fascynował się historią, a także decyzjami ludzi, które kształtowane są przez czas i okoliczności, w jakich funkcjonujemy.Jednakże wybrane jednostki potrafią również kreować własne czasy, a tu już niedaleko do liderów „wojennych”. Byli nimi bez wątpienia – zdaniem Horowitza – Czyngis-chan, który zbudował jedno z największych imperiów na świecie, samurajowie rządzący Japonią przez kilka wieków, Toussaint L`Ouverture – przywódca udanej rewolty niewolników na Haiti, a także zresocjalizowany morderca i ekslider więziennego gangu Shaka Senghor (to już ukłon w stronę czytelnika amerykańskiego). Czyngis-chan znany był ze swojego okrucieństwa i podstępu, ale już mniej ze swojego merytokratycznego podejścia, tzn. promocji osób z podbitych ludów pod warunkiem złożenia przysięgi lojalności. Inni także się wyróżniali, np. Toussaint L`Ouverture potrafił wybaczyć zwolennikom niewolnictwa ich przeszłe postępki, ale pod warunkiem uczciwej zapłaty za wykonaną pracę dla wolnych już ludzi.

Jak takie decyzje mogą być skonfrontowane z obecnymi przywódcami biznesowymi działającymi w czasach pokoju? Zdaniem Horowitza nie wystarczy tylko wymyślić misji firmy i ją powtarzać w raporcie rocznym podsumowującym jej działania. Nie wystarczy też zatrudniać konsultantów lub tworzyć określonych stanowisk pracy, które promują wewnątrz firmy określone idee, lecz trzeba stale być zaangażowanym w ich wcielanie w życie. Co ciekawe Horowitz zdaje się być sceptyczny, że firmy nie można prowadzić na wzór wojenny, ponieważ ofiary, które są ponoszone 
w drodze do zwycięstwa biznesowego, nie mogą być utożsamiane z wojennymi „stratami pobocznymi”. Przekonali się o tym byli prezesi firm, którzy swoją agresywną postawą przekładającą się na postawy poszczególnych pracowników doprowadzili do bojkotu konsumenckiego. Co więcej trwałość wojennych zdobyczy jest dyskusyjna – imperium Czyngis-chana rozpadło się po jego śmierci, a japoński cud gospodarczy w II połowie XX w. wiąże się z zerwaniem władztwa samurajów. Innymi słowy wielcy liderzy „wojenni” potrafili stworzyć nową „kulturę”, ale nie zawsze ona miała trwały charakter.

W trakcie negocjacji prawnych zawsze spotykamy takich ludzi. Są nieustępliwi co do racji swojego klienta, znając odpowiedzi na wszystkie pytania. Niejednokrotnie podnoszą głos, aby podkreślić swoją stałą obecność. Często są lubiani przez klientów, ale po jakimś czasie nierzadko odwracają się od nich, bo okazuje się, że ta agresywność „wojenna” nie zawsze popłaca. Myślę, że przemyślenia Horowitza nie tylko dotyczą dużych firm, lecz także mniejszych, w tym kancelarii radcowskich.


[1] B. Horowitz, What you do is who you are: How to Create Your Business Culture, Harper Business 2019.