Co robić w turbulentnych czasach…

0

Negocjacje – nasza prawnicza codzienność. Nie tylko zresztą prawnicza.
Co o niej wiemy? Jesteśmy przekonani, że wszystko, bo przecież to nasza zawodowa codzienność. Ale konkretnie co wiemy? Właśnie… co?

Maciej Bobrowicz

Prezes Krajowej Rady Radców Prawnych w latach 2007–2010, 2010–2013 i 2016–2020

Pierwszy negocjacyjny ślad w zachodnim świecie to Harvard. A konkretnie Harwardzki Projekt Negocjacyjny, który powstał na przełomie lat 70. i 80. Założenia i teorię opracowali harwardzcy profesorowie Roger Fisher i William Ury. Być może projekt był próbą naukowego spojrzenia na negocjacje po przegrywanych przez Amerykanów pertraktacjach międzynarodowych. Powstał w miejscu elitarnym, gdzie głębokie skórzane fotele, w których studenci czekają na zajęcia, przypominają lobby najdroższego hotelu…

Harvard Negotiation Project był teoretycznym założeniem, u którego podstaw leżała idea logicznego i racjonalnego modelu podejmowania decyzji. HNP opiera się na czterech zasadach: 1. Oddziel ludzi od problemu;
2. Skoncentruj się na interesach, nie stanowiskach; 3. Stwórz wiele rozwiązań; 4. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów. Proste i logiczne. Widziałem Rogera Fishera negocjującego w oparciu o te zasady. Byłem uczestnikiem warsztatu negocjacyjnego u Williama Ury`ego. Miałem więc niezwykłą okazję obserwować u źródła wartość tych nowych na owe czasy rozwiązań. Obaj – i Fisher, i Ury – mieli pewien scenariusz zachowań, sekwencję działań i działali zgodnie z założeniami tzw. racjonalnego modelu podejmowania decyzji.

Przez 30 lat model ten zdominował myślenie na temat negocjowania… Jeśli obie strony go akceptowały, miały szansę na rozwiązanie win-win. Model był prawdziwym przełomem. Był genialną koncepcją, która zdominowała myślenie na temat negocjacji na wiele lat. Ale nie dawał odpowiedzi, co robić, jeśli jedna ze stron nie akceptowała tych zasad. Podstawowym błędem profesorskiej koncepcji było założenie, iż myślimy racjonalnie i racjonalnie podejmujemy decyzje… Życie miało niebawem obalić tę tezę. W 2002 r. amerykański profesor psychologii na Uniwersytecie w Princeton, Daniel Kahneman, otrzymał Nagrodę Nobla za opisanie procesów decyzyjnych w warunkach niepewności. Razem z Amosem Tverskim stworzyli podstawy ekonomii behawioralnej. Udowodnili, że w procesach decyzyjnych kluczowe znaczenie mają  e m o c j e ! (W 2011 r. Kahneman wydał książkę na ten temat).

To był swoisty przewrót. Teoria negocjowania musiała się zmienić. Nagle okazało się, że potrzebujemy pragmatycznych i efektywnych technik nawiązywania relacji, zdobywania zaufania, werbalizacji potrzeb i perswazji. Empatia w negocjacjach okazała się niezbędna.

Negocjacje zaczęły czerpać wiedzę z psychologii, ze sprawdzonych technik terapeutycznych, zaawansowanych i efektywnych technik komunikowania. Rozwiązania te pojawiły się w sposobach prowadzenia negocjacji przez armię amerykańską w Afganistanie, w regulaminie amerykańskich sił specjalnych SWAT i zasadach prowadzenia negocjacji zakładniczych. W Akademii FBI w Crisis Negotiation Unit opracowano model „negocjacji kryzysowych o wysoką stawkę”, opierając się na technikach zmian behawioralnych. Teoria przestała być interesująca, powstała potrzeba posiadania pragmatycznych narzędzi. Trudno wyobrazić sobie zasadę win-win w przypadku negocjacji zakładniczych: „OK, proponuję kompromis ‒ masz 10 zakładników, to wypuść pięciu, a pięciu zabij”. Negocjatorzy musieli dostać skuteczne i efektywne narzędzia radzenia sobie z wieloma nieprzewidywalnymi sytuacjami i różnymi ludźmi. I dostali…

Świat profesjonalnych negocjacji się zmienił: dziś negocjacje to multikompetencje: zarządzanie emocjami
i potrzebami stron, umiejętności wywierania wpływu, efektywnego komunikowania się i przekonywania. Groźby i tzw. blefy wyglądają dziś w profesjonalnych negocjacjach jak wymachiwanie maczugą w dżungli, a tzw. techniki negocjacji jak zabawa w piaskownicy…

Brak umiejętności negocjowania oznacza dziś coś bardzo konkretnego: straty. Przegrywając negocjacje, które moglibyśmy wygrać, tracimy czas i pieniądze. Zamiast je zarabiać. Drogi Czytelniku, do momentu przeczytania tego felietonu mogłeś powiedzieć, że tego nie wiedziałeś.

Ale od dziś już to wiesz… Dziś, w turbulentnych czasach.