Wielu z nas zastanawia się czasami, czy nasz szef wnosi wartość dodaną. Oczywiście jeżeli sami jesteśmy szefami, także zadajemy sobie pytanie, czy dzięki naszemu wysiłkowi firma cokolwiek zyskuje. Od czasu do czasu pojawiają się nowe koncepcje zarządzania, w których rola szefa zmienia się lub też jest wręcz marginalizowana. Ale czy jesteśmy w stanie policzyć, czy szef jest potrzebny?
ego wysiłku podjęli się dwaj badacze duńscy ? Stephan Biller oraz Stephen Rosenbaum z University of Southern Denmark. W artykule opublikowanym w zeszłym roku w prestiżowym ?Journal of Economic Psychology? (?Discretionary mechanisms and co-operation in hierarchies: An experimental study?) zaproponowali podejście do tego problemu poprzez przeprowadzenie znanego ekonomistom eksperymentu z zakresu tzw. dóbr publicznych. Polega on na tym, że uczestnicy otrzymują żetony, które następnie generują zyski (dodatkowe żetony) w każdej rundzie gry. Po każdej rundzie uczestnicy podejmują decyzje, czy uzyskane zyski są reinwestowane we wspólny projekt, czy też pozostawione do indywidualnej konsumpcji. Tak zainwestowane zyski są podwajane, a kolejne dzielone pośród wszystkich uczestników gry bez względu na to, czy wzięli w niej udział (reinwestowali swoje zyski), czy też nie. Celem gry jest badanie chęci współpracy (współdzielenia się) pomiędzy uczestnikami, którzy przecież mogą nie reinwestować swoich zysków, korzystając z efektu gapowicza (osoby, która zyskuje, choć nie kontrybuuje).
Naukowcy duńscy zaproponowali wprowadzenie rozróżnienia pomiędzy uczestnikami tej gry na menedżerów i zwykłych pracowników. Ci pierwsi w istocie nie zarządzali, lecz poddani byli innym zasadom gry, które czasem pozwalały im, w poszczególnych rundach, na reinwestycje, a czasami nie. Ponadto niekiedy otrzymywali z góry ustalone wynagrodzenie, a czasami mieli prawo do decydowania, ile zysków z danej rundy można otrzymać. By sprostać zasadom metodologicznym takich eksperymentów, przeprowadzone zostały także gry, w których nie było podziału hierarchicznego pomiędzy ich uczestnikami.
Jakie uzyskano wyniki? Po pierwsze efekty współdzielenia były lepsze, gdy istniał podział na menedżerów i pracowników. Można więc wysnuć wniosek, że obecność menedżerów zachęca pracowników do współpracy. Ale też menedżerowie, którzy nie mogli reinwestować swoich zysków/wynagrodzenia, wzbudzali podejrzliwość, ponieważ pracownicy nie byli wówczas chętni do reinwestowania własnego. Po drugie menedżerowie byli podatni na bodźce. Kiedy mieli wpływ na zwroty zysków, dokonywali wpłat w początkowych rundach, gdy pula do podziału była jeszcze niewielka, by później wypłacać sobie wyższe zyski z wyższej puli. Można zatem wysnuć inny wniosek ? menedżerowie szybko rozumieją, jak wzbogacić się w istniejących ramach gry.
Część z osób może się obruszyć i wskazać, że przecież nie ma w tym nic odkrywczego. Już od dawna toczy się debata, w jaki sposób wynagradzać menedżerów, aby ich działania były nastawione na budowanie wartości firmy, nie zaś na osobiste krótkoterminowe zyski. Wiele doświadczeń w tym zakresie dał nam ostatni światowy kryzys finansowy, w którym wielkie korporacje runęły wraz z ?milionowymi? prezesami. Odrobiono z tego lekcję, wprowadzając szereg regulacji prawnych, w których np. wypłata premii odroczona jest w czasie i podlega dorocznej ocenie. Jak jednak duńskie badania wskazują, menedżerowie bardzo szybko są
w stanie pojąć zasady i przyjąć taką postawę, która będzie dla nich korzystna.Radca prawny może wykonywać swój zawód samodzielnie, będąc sobiesterem, żeglarzem i okrętem. Niemniej nie jest zawieszony w próżni, jeśli jest zatrudniony na etacie. Może warto wówczas przygotować odpowiednią umowę menedżerską, by właściciel mógł w odpowiedni sposób ustawić bodźce menedżerom do wzrostu firmy? A gdy radca jest częścią działającej kancelarii,warto, by sam się zastanowił, ile wkłada w trakcie każdej rundy, by na końcu nie okazało się, że większość wzięli menedżerowie!
