O tym, że świat składa się z ekstrawertyków i introwertyków wiemy już od dawna. Ci pierwsi nigdy nie zapominają dać o sobie znać w przeciwieństwie do tych drugich, których często trudno zauważyć. Te dwa typy osobowości muszą jednak ze sobą współpracować i jak tu sprawić, by układało się to harmonijnie?
prezes Polskiego Stowarzyszenia Ekonomicznej
Analizy Prawa, pracownik naukowy
Szkoły Głównej Handlowej
Fot. Archiwum
Szacuje się, że introwertycy i ekstrawertycy zajmują razem ok. 80 proc. (po połowie) populacji. Pozostałe 20 proc. to ambiwertycy, czyli osoby, które wykazują cechy wspólne dla obu grup. Wedle badań Roberta de Vriesa oraz Jasona Rentfrowa z Uniwersytetu Cambridge i Uniwersytetu w Kent ekstrawertycy mają o jedną czwartą większe szanse zajmować wysoko płatne stanowisko w porównaniu z introwertykami[1]. Przyczyna tego zjawiska nie jest jednak jasna. Stanowisko może samo w sobie wyzwalać określone cechy, ale też przyjmuje się, że cechy osobowości kształtowane są już w dzieciństwie. W pewnym sensie potwierdzałoby się to, bo badania wskazywały, że dzieci rodziców uprawiających wolny zawód są częściej ekstrawertykami. Być może wynika to z atmosfery kształtującej się w domu rodzinnym, w którym wpaja się wyższe poczucie własnej wartości? To ostatnie ma bowiem fundamentalne znaczenie ze względu na to, że pobudza do ubiegania się o coś więcej, niż do wahań, iż nie ma to w ogóle sensu.
Nie znaczy to jednak, że introwertycy są zawsze na przegranej pozycji. Badania wskazują bowiem, że prezesi-introwertycy oceniani są wyżej przez inwestorów w porównaniu z ekstrawertykami. Natomiast ambiwertycy zazwyczaj sprawdzają się w roli sprzedawców. Wynika to z tego, że mają zarówno zdolność słuchania potrzeb klientów, jak i też siłę, aby skutecznie sprzedawać powierzone im towary lub usługi. Według prof. Karla Moore?a z Uniwersytetu McGill w Kanadzie odniesienie sukcesu w zarządzaniu firmą wiąże się z przestawieniem na tryb ambiwertyczny. Introwertycy muszą wykrzesać z siebie więcej entuzjazmu, a ekstrawertycy po prostu zamilknąć, by najpierw wysłuchać swoich współpracowników, a dopiero potem dyktować im sposób działania. Łatwo powiedzieć, lecz jak to osiągnąć?
Oczywiście nie ma złotego środka, ale podpowiedzi można znaleźć w literaturze z zakresu zarządzania zespołami ludzkimi. Przykładowo sugeruje się inny niż tradycyjny sposób przeprowadzania narad/spotkań. Przede wszystkim z dużym wyprzedzeniem należy dzielić się materiałami, aby ekstrawertycy nie zdominowali spotkania swoimi poglądami, które mogą być skonfrontowane z introwertykami mającymi czas zaznajomić się i poczynić notatki. Tym ostatnim można zadawać wprost pytania wedle ich specjalizacji lub też poprosić ich o przygotowanie pisemnych opinii. Z pewnością podpowiedzi jest wiele, ale warto zacząć od tych małych usprawnień zarządczych.
Kiedy myślę o zawodzie radcy prawnego, to bezwiednie przychodzi mi do głowy podział na ekstrawertyków i introwertyków. Naturalnie ci pierwsi będą lubić spory, a drudzy w zaciszu gabinetu będą pisać opinie lub poprawiać umowy. To oczywiście uproszczenie, ale nie byłbym zdziwiony, gdyby potwierdziło się to w pogłębionych badaniach. Gdzie jednak są ambiwertycy? Poszukiwałbym ich na stanowiskach dyrektorów departamentów prawnych, którzy to zarówno muszą mieć specjalistyczną wiedzę, jak i też nie bać się trudnych rozmów z zarządami spółek.
[1]R. de Vries, J. Rentfrow, A winning personality: the effects of background on personality and earning, 2016, https://www.suttontrust.com/wp-content/uploads/2019/12/Winning-Personality-FINAL-1.pdf, dostęp: 13 września 2021 r.
