Wiele lat temu jako „dobrze zapowiadający się radca prawny” uczestniczyłem w szkoleniu menedżerskim. Prowadzili je świetni trenerzy amerykańscy.
Kiedy powiedzieli, że czasami zdarza się taki moment, gdy innym trzeba przekazać kierowanie – tym którzy mają wiedzę albo kompetencje – nikt się z nimi nie zgodził.
„Jak to? To my jesteśmy szefami, prezesami, dyrektorami. Nigdy w życiu!”.
Uczestnicy zostali zamknięci w pomieszczeniu z informacją, że opuszczą je dopiero po wykonaniu zadania. Każdy dostał wielką kopertę z puzzlami. Na środku pokoju stał olbrzymi stół, tak olbrzymi jak obraz z puzzli, który miał być ułożony. Zapadła cisza. Nie było nikogo, kto wiedział, od czego zacząć…
Kilka lat temu Wpływowy Sędzia zagadnął mnie: „Szukamy rozwiązań, żeby uczynić sąd przyjaźniejszym dla obywateli. Masz może jakiś pomysł?”. „Mam” – odpowiedziałem. – „Nie wymaga ani trudnego procesu legislacyjnego, ani też środków z budżetu państwa. To rozwiązanie zmienia zasadniczo percepcję stron, przekazując jednocześnie pewne kluczowe przesłanie: proces sądowy polega na przekonaniu sędziego, że ma się tzw. rację, a nie atakowaniu przeciwnika i konfrontowaniu się z drugą stroną”. „Ciekawe” – odpowiedział mój rozmówca. „Miałeś okazję kiedyś obserwować przebieg rozprawy w Anglii?” – zapytałem. „Tam strony procesu i ich pełnomocnicy siedzą obok siebie, a nie naprzeciw siebie. To znakomicie ilustruje sedno procesu sądowego. Jeden obraz zastępuje tysiąc słów. Zmienia też nastawienie pełnomocników – trudniej atakować kolegę, który siedzi obok, tym bardziej że wzrok wszystkich na sali zwrócony jest na sędziego”.
Wpływowy Sędzia był zawiedziony… Nie uwierzył, że otoczenie i przestrzeń wywierają wpływ na ludzi. Zachowania rywalizacyjne skłaniają ludzi do zajmowania pozycji konfrontującej naprzeciw rozmówcy. Osoby kooperujące siadają obok siebie. Zarządzanie terytorium w trakcie negocjacji lub jakiegokolwiek spotkania służbowego lub prywatnego wpływa na zachowania. Sala sądowa nie jest wyjątkiem. Jest takim samym terytorium jak każde inne – z punktu widzenia psychologii. Chcesz, żeby ludzie się konfrontowali, umieść ich naprzeciw siebie. Chcesz, żeby współpracowali – szukaj sposobu, żeby siedli obok siebie. No cóż… Wpływowy Sędzia nie był ekspertem w tej dziedzinie (i nie musiał nim być), ale nie zadał pytania, które dawało mu szansę się dowiedzieć więcej na temat tego rozwiązania i je ocenić.
Nie jest zresztą wyjątkiem. Kiedyś, siedząc obok znakomitego prezydenta dużego miasta, wysłuchałem przemówienia Sprawnego Polityka. Co chciał powiedzieć, nie wiem do dziś. A doświadczonym politykiem był. To, co powiedział, mógł powiedzieć w remizie strażackiej czy na otwarciu nowej drogi. Gdziekolwiek. Niby sprytne… Ale nikt go nie słuchał. Ja też. „Panie prezydencie, trochę się dziwię, ten polityk ma na pewno jakichś doradców, powinni mu przygotować tezy wystąpienia”. Zapadła cisza, myślałem, że może nie dosłyszał, bo powiedziałem to szeptem. Ale odpowiedział: „Tak, lider zawsze powinien mieć swoje zdanie i nie potrzebuje do tego doradców”. Na pewno nie korzystał z doradców, bo i po co, skoro wiedział najlepiej.
Mediator jest ekspertem od rozwiązywania konfliktów. Nie jest jedynie moderatorem dyskusji. Jest „zawodowcem”. Odpowiada za zarządzanie procesem mediacji, za wynik odpowiadają strony. Może określić, w jakiej fazie konfliktu znajdują się strony, i zastosować odpowiednie narzędzia. Może odkryć bariery komunikacyjne, potrzeby i interesy stron.
Jednak, jeśli ma do czynienia z Panem Prezesem/Panią Prezes, którzy nie tylko na temat negocjacji, ale i rozwiązywania konfliktów nic nie wiedzą – pojawia się problem. Mądrzy i roztropni Pan Prezes/Pani Prezes słuchaliby rekomendacji profesjonalisty, bo tylko on może im pomóc. Ale nie słuchają, bo „wiedzą lepiej”, nic nie wiedząc.
I w taki oto sposób cierpią firmy i ludzie. A są to niekiedy działania z pogranicza niegospodarności. Przykład? Bardzo proszę.
Mediator rekomenduje bezpośrednie spotkanie osób, które podejmują decyzje w sporze (z udziałem prawników). Bo oni i tylko oni wiedzą naprawdę, co ich boli i czego chcą. Ale Pani Prezes/Pan Prezes mówią: „nie widzimy takiej potrzeby, mamy prawników”. Negocjacje przez posłańców to ułomny sposób rozwiązywania konfliktów.
Co łączy te przykłady? Brak uświadomionej niekompetencji. Na szkoleniu, od którego zacząłem felieton, nie było nikogo, kto wiedział, od czego zacząć. Do momentu aż ktoś przypominał sobie, że jego dziecko lubi puzzle, i zadzwonił do córki po radę. Bo ona była ekspertem…
MACIEJ BOBROWICZ
Prezes Krajowej Rady Radców Prawnych w latach 2007–2010, 2010–2013 i 2016–2020
