Delegowanie jest częścią życia każdego radcy prawnego pracującego w zespole. Nie da się wykonać wszystkiego samodzielnie, więc nieunikniona jest pomoc współpracowników lub też innych osób. Wydaje się więc, że radcowie niewiele mogą się nauczyć z badań naukowych odnoszących się do problemu właściwego delegowania. Nic jednak mylnego. Choć współczesne badania nie tyle uczą, jak delegować, ile poszukują odpowiedzi, dlaczego podejmujemy decyzje o „złym” delegowaniu.
Mechanizm jest zazwyczaj podobny. Jednostka odnosi sukces, zaczynając od zera, i dochodzi do satysfakcjonującego poziomu działającego biznesu. Ten poziom może być oczywiście różny w różnych miejscach w Polsce, lecz w oczach innych jednostka uważana jest za tę, która coś osiągnęła. Osoba ta zapamiętuje jednak jedynie to, że się udało, a to znaczy, iż podejmowała decyzje, które prowadziły do właściwego rezultatu – sukcesu. Czy nie znamy tych historii, w których partner zarządzający/właściciel wie wszystko lepiej i jedynie deleguje, będąc zawsze niezadowolonym z rezultatów?
Dlaczego „źle” delegujemy? Na to pytanie poszukiwały odpowiedzi Mary Steffel z Northeastern University, Eleanor F. Williams z Indiana University oraz Jaclyn Perrmann-Graham z University of Cincinnati[1]. Eksperyment był dość prosty – osoba z zespołu otrzymała za zadanie wybór hotelu dla siebie i dla szefa na zbliżającą się konferencję, przy czym pozostawiony został jej wybór co do wykonania tego zadania samodzielnie lub też delegowania go do innej kompetentnej osoby z biura. Co wyniknęło z tego eksperymentu? W przypadku decyzji dotyczących samych siebie zazwyczaj nie pozostawiamy tego innym, lecz jeśli możliwe jest zrzucenie rezerwacji hotelu dla szefa, nie będziemy zbytnio się wahać. Czynimy to, bo obawiamy się wyboru, który go nie zadowoli, a także chcemy uniknąć z tego tytułu odpowiedzialności. Bez mrugnięcia okiem więc delegujemy, gdy wybór wydaje się być skomplikowany. Do podobnych wniosków doszli także naukowcy z Amsterdam Business School[2]. Wskazali oni również, że delegowanie odbywa się wtedy, gdy cele do osiągnięcia są trudne i niepewne, bo wybieramy do realizacji samodzielnej tylko te, które są relatywnie łatwe. Można z tego wnioskować, że jeśli zarządzający wysyła nas na wyprawę na Mount Everest, to uciekamy tam, gdzie pieprz rośnie.
Skoro wiemy, że delegowanie może nie przynosić właściwych rezultatów, to co należy robić? Wiele z firm wskazuje wprost na hierarchię osób, które są zaangażowane w proces delegowania. Tylko te osoby w organizacji mogą dokonywać delegacji, lecz jeśli czynią to na niby? Rozwiązaniem może być przypisywanie delegowanym decyzjom ostatecznego lub odwracalnego charakteru. Ten ostatni pozwala na ostatnie słowo delegującego, a także nie zniechęca osoby, która je zaproponowała. Czy jednak taka osoba będzie kreatywna, skoro wie, że jej wybór jest odwracalny?
Jak nietrudno zauważyć, na wiele pytań o delegowaniu nie ma nadal odpowiedzi. Wiemy jednak, że dobre delegowanie to najwyższy poziom umiejętności menedżerskich. Czy zawsze obserwowalny w zespołach radców prawnych?
JAROSŁAW BEŁDOWSKI
radca prawny, doktor nauk prawnych, pracownik naukowy Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, członek Rady Towarzystwa
Ekonomistów Polskich
[1] M. Steffel, E.F. Williams, J. Perrmann-Graham, Passing the buck: Delegating choices to others to avoid responsibilty and blame, „Organizational
Behavior and Human Decision Processes” 2016, vol. 135, s. 23–44.
[2] V. Maas, B. Shi, The effects of target difficulty and relative ability on mangers’ delegation decisions, “Management Accounting Research” 2023,
vol. 60.
